Objectifs
Les objectifs stratégiques sont définis par la direction de l’entreprise. Ce sont les grandes priorités pour faire progresser l’entreprise dans son marché et son environnement concurrentiel.
- Quels services offerts ?
- Quels marchés ciblés ?
- L’innovation et la R&D.
- Quels produits et niveaux de qualité ?
- La notoriété, la réputation, la clientèle visée et son niveau de satisfaction.
- RGPS ou conformité règlementaire.
- Les mesures sociales, éthiques ou environnementales.
- La raison d’être de l’entreprise.
Cependant, la plupart des objectifs stratégiques ne sont ni mesurables (définir une valeur cible, connaître la valeur actuelle et donc en déduire la progression), ni applicables directement (par exemple on ne peut pas décréter la « qualité du produit » ou la « satisfaction » des clients).
Toutefois, comme ils définissent les priorités de l’entreprise et ses facteurs clés de succès à court moyen et long terme leur pilotage est essentiel.
Même s’ils sont abstraits, les objectifs stratégiques peuvent être influencés par des actions affectées à une équipe, l’affectation d’un budget ou de moyens humains ou techniques.
L’objectif en lui-même est abstrait mais les efforts réalisés par les équipes, les moyens affectés sont mesurables : ce sont les variables d’actions.
Business Key performance permet de créer vos objectifs stratégiques, de les décliner en variables d’actions affectées à des équipe de votre organisation puis de mesurer la mise en œuvre des moyens et l’atteinte des objectifs par les responsables via des indicateurs mesurables les KPI.
Les indicateurs (KPI)
Contrairement aux objectifs ou des variables d’actions qui peuvent être abstraits, un indicateur est impérativement une valeur mesurable : elle permet de mesurer la performance. A chaque indicateur est affecté un objectif (fixe, par exemple : 100%, ou variable dans le temps (ex : volume de ventes) , variable selon le site concerné).
La valeur peut être numérique ou non (ex : excellent / bon / moyen / mauvais ou « fait / non fait »).
Pour être pertinent la valeur de l’indicateur doit être effectivement accessible, et mesurable et dans un délai compatible avec le pilotage.
Afin d’impliquer les équipes, les critères retenus doivent être pertinents et les objectifs atteignables tout en offrant une démarche de progrès. Les indicateurs sont rattachés à des actions menées par les équipes et traduisent leur participation à la réussite de la stratégie de l’entreprise. La mesure des indicateurs permet de calculer l’atteinte des objectifs et donc l’avancement de la stratégie.
Ils doivent à la fois être incitatifs, mais permettre aussi de déclencher de alertes de performances pour activer des plans d’actions correctifs le plus rapidement possible.
Définir les objectifs stratégiques
La définition des objectifs stratégiques dans le service Business Key Performance a pour but de faire converger la stratégie de l’entreprise et les actions des équipes. L’outil vise donc à assurer la cohérence entre les objectifs stratégiques de la direction et les objectifs des responsables des différents services.
Pour ce faire, les objectifs stratégiques sont déclinés en variables d’actions. Cela devient le tableau de bord de la direction pour piloter la stratégie.
Chaque variable d’action devient alors un objectif d’un responsable dans un service.
Chaque service va ensuite décliner l’objectif qui lui est affecté en nouvelles variables d’actions (= les actions qu’il doit mener pour atteindre l’objectif qui lui est assigné dans son service).
Enfin, dans chaque service des indicateurs (KPI) permettent de mesurer l’atteinte de l’objectif, la progression vers celui-ci ou de lever des alertes sur la performance le plus en amont possible afin de mettre en place un plan d’action correctif.
L’équilibre des objectifs et des actions
Ce point oppose une logique de pilotage de la performance à un reporting classique. On a de fait tendance à suivre ce que l’on peut mesurer le plus simplement, rapidement et précisément.
Il est souvent plus aisé de mesurer une performance financière, un volume de vente ou un processus interne comme le recrutement que la satisfaction du client ou la notoriété.
De ce fait le reporting va présenter beaucoup plus d’indicateurs dans les catégories les plus évidentes à mesurer. Même si ces données sont utiles en éclairage un très grand nombre d’indicateurs concentrés sur certaines perspectives ne permettent pas un pilotage efficace.
Or le pilotage doit refléter l’ensemble des composantes et de manière si possible équilibrée par rapport aux axes stratégiques.
De plus ces axes ne sont pas « indépendants » et il n’est pas possible de les traiter séparément dans le pilotage : il sera impossible de dépasser les objectifs de satisfaction client si les produits sont de basse qualité ni d’atteindre durablement les objectifs financiers de marge si les clients sont très déçus et que l’image de la société est déplorable.
La démarche américaine BSC (Balance ScoreCard) de l’université de Havard (par M. Kaplan & Norton) repose sur 4 perspectives de relations de cause à effet.
https://www.piloter.org/balanced-scorecard/index.htm
Organisée selon 4 perspectives :
* la perspective financière
* la perspective clients
* la perspective processus internes (Efficacité interne de l’entreprise et du travail)
* la perspective apprentissage (Développement des équipes et leurs compétences, conserver le capital humain)
Les causes à effet
Dans le discours de la méthode, Descartes explique que si un problème est trop gros pour être résolu, il faut le découper en problèmes plus petits.
C’est bien le sens du découpage des objectifs en variables d’actions puis en indicateurs. Toutefois ce principe à ses limites car « tout est interaction » en raison des relations multiples de cause à effet.
Exemple de cause à effet :
« Recruter des équipes créatives » et « former les collaborateurs » pour améliorer la qualité des produits, donc augmenter la satisfaction des clients et à terme accroitre la perspective financière.
Les causes à effet sont toutefois multiples : « Recruter des équipes créatives » et « former les collaborateurs » a également un effet négatif sur les perspectives financières.
Le service Business Key Performance permet d’affecter dans un premier temps les objectifs et les variables d’actions à l’une des perspectives du Balance ScoreCard. Une fois ce paramétrage effectué, il est ensuite possible de visualiser la « carte stratégique » des objectifs et variables d’actions :
Cette carte stratégique permet d’une part de visualiser la stratégie selon les perspectives.
Mais elle permet surtout de visualiser la « cohérence » de la stratégie et des actions.
En effet, que dire d’un pilotage qui par exemple place le « client » au cœur de la stratégie comme facteur clé de succès mais dont tous les objectifs confiés aux équipes concernent les processus et les finances ?
L’équilibre doit aussi refléter les priorités stratégiques de l’entreprise